质量管理体系之PMO那点事儿

在昨天的分享中，小编提到一个名词：PMO。今天来详细说一说这个组织。今天的文章中您将了解到：

• 什么是PMO？
• PMO的作用和职能
• PMO与项目团队的关系以及在组织架构中的位置
• PMO的愿景和使命
• PMO常见的工作产出物
• 怎么落地？

正视现实，在我们软件企业中有非常多的项目经理是从技术骨干晋升上去的。这里面有的做得好，有的没那么好，最极端的例子是有一些项目经理是典型的“四拍”型项目经理，所谓“四拍”，指的是接到项目后“一拍”脑袋说就这么干吧，当老板问这个项目能不能干好时，他们“二拍”胸脯说保证没问题，后来开发过程中出现了问题了，他们“三拍”大腿悔不当初，最后“四拍”屁股走人。

听说，微软会对他们的工程师按照技术水平进行评分，划分为ABCD四个等级。A等级的工程师是不能做项目经理的，只能安安心心的研究技术，反而是B等级的工程师才能申请成为项目经理。这点跟我们中国多数企业都不一样。不说那种方式更好，但微软这么做确实有自身的道理，即技术好不代表项目能管理好。别问我D等级的干嘛，走人了呗。

不管怎么说，项目管理的好坏，跟企业的利润是直接挂钩的。所以任何一家企业都会重视项目的管理水平。特别是随着越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解，随着专业分工的细化，随着越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。所以，为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应运而生。

PMO（Project Management Office）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

PＭＯ通过对项目的集中管控，追求组织中所有项目的成功，从而帮助组织实现战略目标。ＰＭＯ的作用主要体现在以下３个方面：

1. 确保通过项目实施，实现组织战略目标（每个项目经理都觉得自己的项目最重要，但从公司角度来说可不一定。PMO就是通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现项目向适应公司战略变化的方向调整，实现公司资源的合理配置）；

2. 让组织有限的资源发挥最大的价值（换句话说，就是避免有的人忙，有的人闲）；

3. 协助项目经理和团队高质量、高绩效的完成项目，提高项目成功率（减少因为项目经理能力低下导致的项目失败率）。

对于第3点再多做一点解释：

PMO会对公司所有项目文档进行备案（并且保证项目文档符合要求），这样一来，企业的项目管理技术和经验就可以延续和保留，一个好的经验就可以迅速传播到其他项目团队，项目团队的整体生产力就可以改善，最终企业的获利能力就能自然而然的得到提高。需要注意的是，并不是说文档积累了就可以，现在有非常多的团队花了大量的时间和精力整理文档，项目结束后即束之高阁，完全没有起到应有的作用，这种情况下，就体现出有PMO这样一个性质的组织是多么有用了。

怎么做到的呢？简单列一下PMO的职能：

• 在项目选择阶段，PMO按照既定的流程召集项目评审会议，并且对评审过程进行监控。

• 在项目启动和计划阶段，PMO参与并监控项目的启动和计划过程。

• 在项目实施阶段，PMO的主要职责是对所有项目的持续监控和对危机项目的整改行动。

• 在项目收尾阶段，PMO对项目团队的工作进行监控，并且对项目成员、项目绩效、项目收益进行审查和评价。

  PMO的其他职能还包括：建立组织项目管理体系，管理组织项目数据库，建立项目管理能力框架和项目管理文化建设等。

  看到这里可能有同学疑惑了，这不是QA的工作吗？别急，看看下表就能分清PMO和QA的区别了：
  

PＭＯ对项目团队提供支持，同时对项目团队的工作进行监控。

PMO在组织结构中的位置

根据PMO所管辖的项目范围的不同，PMO可以分为组织级和部门级两种。

组织级PMO直接向组织最高管理层汇报，负责组织内部所有项目的选择、监控和收益评估。其职能包括：在整个组织中建立流程、标准、规则和方法论，通过资源管理、优先级管理、系统思考等手段提高所有项目的绩效，从而保证组织战略的实现。

部门级PMO存在于组织的某个部门之内，直接向部门经理汇报，负责部门内部所有项目的选择、监控和收益评估。部门级PMO从部门角度出发，通过资源优化等手段，追求最佳投入产出比，支持部门及组织战略目标的实现。

PMO不是孤岛，PMO需要与多方面的干系人进行沟通和协作才能完成其职能，实现其目标。通常，PMO的干系人包括３类人。

1、PMO的直接领导

PMO的直接领导是组织的总裁（组织级PMO）或部门总经理（部门级PMO）。PMO从他们那里获取组织战略、工作方向、智能要求等指导方针，向他们报告所管辖项目的整体情况，提供足够的信息，帮助他们做出正确的决策。

2、项目发起人、项目经理和项目团队

PMO直接为项目团队提供支持，也直接监控他们的工作绩效，提出建议或启动纠偏措施。

3、其他职能部门

PMO组织的很多项目评审活动都需要相关职能部门的参与和支持，比如，PMO通常需要项目的财务状况报告，这就需要财务部门的支持。

PMO工作内容比较多，这里只举一个例子：即在建立项目管理体系常做的工作，比如：

软件工程实施方法论

• 项目文档审核标准

• 项目整体绩效评估标准

对项目的绩效评估，期望是根据项目交付效果进行奖金评定，以此刺激项目团队的积极性。但小编目前还没有很成熟的绩效评定经历。这是把双刃剑，谨慎采用。

• PMO运作流程

PMO组织一般会派专员开展以下工作：

• 每XX出具项目阶段报告，内容包括本周项目进度信息，以及PMO同步上传文档信息；

• 每XX周出具财务预警报告，且适时向项目负责人或项目经理发送项目节点战略提醒单；

• 每XX周出具项目风险评估报告；

• 每XX周出具项目整体绩效报告；

• 定期召开PMO会议与组织培训；

• 进行项目总结，复盘

PMO由组织的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。

项目管理办公室（ProjectManagement Office PMO）肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和监督等。

PMO的职能有两个方面，一个是日常性职能，另一个是战略性职能。具体来说，PMO的职能体现在以下几个方面。

 

 

 

　　1、为项目提供培训、指导和专家意见

　　培训指导是PMO的核心职责之一。实际上，在很多组织中，PMO的主要职责就是整理项目报告和进行项目管理培训。一般来说，培训必须是全面的，并随同PMO的其他职责一起提供。

　　在对项目经理的帮助上，主要体现在推动人力资源部、部门主管和共同主导项目经理的职业发展计划，同时，推动部门主管、项目经理及未来的项目经理组成组织内部的项目管理协作组织。项目管理协作组织通过各种形式的讨论与交流，分享项日经理各自的成功经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业发展计划，开设各种培训班，提供专业化的培训及项目经理间面对面的交流。

 2、作为跨项目的信息交换与沟通平台

　　项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括以下几个方面：

　（1）提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。

　（2）收集和总结项目管理的经验和教训。

　（3）建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支持。

（4）作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。

　（5）对外提供一个便于与客户信息沟通的窗口，提高客户满意度。

 

 

 

　3、协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置

　　当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时，就需要PMO调整原有项目计划，将一些项目的任务调整到别的时间去实施。如果通过调整计划的方法仍然无法解决项目之间的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的项目。

　　在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种选择。如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用，则可将这个项目的闲置资源在这个特定的时间段抽调出去，支援那些处于非常繁忙的项目；或者在这个特定的时间段内，在不影响现有多个项目正常进行的前提下，承接其他的业务。这样做的目的是保证资源的最有效使用，达到多项目管理效益的最优化。

4. 提供项目的活动分析和报告

　　PMO在这个方面的主要职责是收集和整理项目经验，提供给其他项目分享。通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目报告这一职能又可进一步分为以下几个方面：

　 （1）实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况，随时向项目干系人通报项目的状况，包括项目的状态（如计划、成本、质量、时间等），也包括产品的状态（如技术、方案、问题等）。项目状态报告是PMO最主要的职能之一，包括项目计划的索取、跟踪，以及跟踪结果的发布。

　 （2）项目总结报告。项目的总结是必须做的，但在项目管理的实践中，除非是非常大的项目，基本上是很少做，其主要原因还在于项目团队的临时性，一个项目做到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项目总结的。

（3）项目信息的起草与发布，以及立项之初的信息发布。一个项目一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息（项目章程），它包括项目的名称、来源、目标、项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注项目的目标和合同额，财务部门可能只关注项目资金使用日期和合同号等。

 

 

 

5、项目组合管理和项目群管理

　（1）项目组合管理：PMO负责项目组合管理，负责从组织战略角度对项目组合进行分析和评估，确保组织战略被贯彻实施。项目组合管理小组是PMO的成员。

（2）项目群管理：PMO通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解决多个项目群之间可能存在的资源冲突，而并不参与项目群日常管理工作，只是辅助进行项目群管理。

6、为项目和项目群管理确定和提供工具

　　PMO开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告模块，包括开发出各种辅助工具，开发项目管理所需要的各种模板、表格和文档，提供给项目经理和项目团队参考使用。项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会遇到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部可能己经遇到或实施过，因此能通过对其他项目的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样，可以使项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。

　　7、评估和提升项目管理成熟度

PMO可以从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的绩效状态。项目后评估用来检查项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进行。

8、实施并维持项目管理过程、标准和方法

　　项目管理方法是引用有关在项目工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法”都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的，并且必然要增加使用它的项目的价值。另外，随着有利于项目管理流程的新的技术和新方法的形成，项目管理方法也应该在发展过程中反映这些改进的理论。

项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据；对项目进行评估和回顾的同时也是进行辅导的一个机会，审核员可以指导和协助项目经理理解项目管理方法怎样适用在他们的项目中。

转自PM圈子网

作者：小声讲故事
链接：https://www.jianshu.com/p/8275ff9835b9
来源：简书                  时间：2018-08-02

推荐阅读：叶紫