SaaS企业如何在垂直赛道持续找到增长点？

近日，一份由靖亚资本和崔牛会联合公布的「Cloud 100 China」榜单上，专注于家居、公装、建筑等垂直领域的SaaS企业酷家乐位列该榜榜首。可以看出，酷家乐在SaaS模式上的实践在一定程度上得到了行业的认可。

此前，群核科技（酷家乐）联合创始人兼董事长黄晓煌在「数字科技百日谈」中，分享了酷家乐自成立以来一直寻找新增长点、突破行业天花板的经历，以及在探索第二增长曲线和新业务孵化中的验证经验。本文对其分享观点进行了简单梳理，希望提供一些实践参考。

一、酷家乐初期的商业路径探索

群核科技的本质一家围绕着云计算技术在创业的公司，三位创始人都是程序员出身，所以一开始的创业想法是做一个云端的显卡，然后就围绕着它去找应用场景。巧合的是，产品的第一家付费客户是一家装修公司，随着这笔费用进入，企业也从产品概念阶段进入验证阶段，产品也得到完善，从而获得高粘性的用户。

一开始，群核科技的核心产品酷家乐只是一个非常简单的产品，它的优势就是可以快速渲染，10秒钟就可以出一张渲染图，行业水平是一个小时，因此产品受到用户追捧，注册用户很快到达100万。但在商业变现的探索上，逐步发现ToC装修是一个低频需求，反而设计师的留存占比越来越高，因此商业重点调整到设计师和企业端，同时将把业务逻辑从设计延伸到营销转化，进一步提升捆绑场景撬动B端业务。

总结来说，群核科技最初探索PMF的过程是在找到自己的核心技术定位之后，就开始不断地验证市场，找到最需要自己产品的高质量客户，再根据客户反馈不断优化产品。过程中要坚持在技术和产品上进行投入，而不是热衷于模式。

二、垂直赛道如何“打开”天花板？

群核科技成立以来的这11年，其实一直在不断拓展企业天花板。一开始突破天花板的方式是在原有的赛道上将技术和服务扎得更深，从解决一个问题，到提供一站式数字化升级解决方案，同时探索解决从设计到生产、施工的所见到所得的核心问题。重要的里程碑是在2020年，通过设计入口的流量入口优势，酷家乐这个产品已经覆盖整个家居行业。

这个时候，企业开始思考探索第二增长曲线，是不是可以从家居行业复制到其他建筑全空间，同时全球化业务也被正式提上日程。因此群核科技提出“从家居到全空间、从设计到全链路、从工具到全生态、从中国到全世界”，不过这个战略的底层逻辑依然是为设计软件去找落地场景，坚持自己的边界，做自己擅长的事情。

至于从家居进入全空间后，各空间业务的拓展先后顺序判断，主要从这几个维度考虑：

1）底层技术的通用性，依托现有技术拓展相邻的新赛道。

2）企业的组织机制是不是能支撑新业务，现有的资源和团队能够覆盖哪些赛道。

3）看企业自身的技术积累是否到了改变这个行业的关键点，是否有能力做创新板块业务。

在拓展天花板中，群核科技通过开放生态的形式与合作伙伴形成合作。通过生态来满足客户的多样化需求，同时围绕市场和销售建立的强生态模式可以互相集成，把市场做大。

在全空间业务拓展的过程中，群核科技将自己定位为一个技术引擎，在这个引擎上生长出不同的应用界面，它们应用在越来越多的空间领域，做到“千人千面”，满足不同行业用户的习惯和软件需求。

三、新业务探索过程中，梯次理论在组织的实践

在新业务探索过程中，组织结构也发生了一些变化，因为“纯精益创业式”的组织模式无法在老业务体系内运作。由于不同新业务所处的发展阶段不同，它的管理体系、考核方式和人才构成也应该有所不同。

因此，在探索新增长曲线的过程中，群核科技对组织进行分模块管理的变革，它的核心是将业务和团队分梯次管理。将新业务划分为四个阶段：0到1，1到3，3到10，10到100，针对每个阶段，形成不同的管理模式。在四个阶段中，企业内部不同类型的人才可以在这些不同阶段的业务中，寻找到自己合适的位置。

0-1: PMF

这个阶段相当于初创企业，更多是产品原型的实验，因此这个阶段鼓励创新和尝试，没有数字化的考核机制，会从公司内外挑选创业型人才，团队规模基本控制在10人以内。

1-3: 商业化探索

它的阶段相当于一家A轮公司，这个阶段需要进行商业化探索，也开始有收入考核，产研团队往往采用2PT 模式 (two-pizza teams)。

3-10: 规模化探索

这个阶段不在是一个小的创业团队，它的团队规模在50-100左右，甚至更大。因此核心是做好业绩增长和组织建设。在业绩增长上，会有严格的考核体系，团队需要“自给自足”；在组织建设上需要强有力的HRBP角色介入，做好团队文化、组织形态等。

10-100: 精细化经营阶段

这个阶段相当于进入成熟公司阶段，需要向规模要利润，需要靠流程化抓执行，靠数字化、精细化抓细节。因此这时候既有HRBP做好组织管理，还会有财务FBP协助团队做好精细化运作动作。

四、SaaS企业如何出海？

群核科技为什么做出海？海外的SaaS付费模式相较于国内发展更早，且付费习惯成熟；相比商品出海，SaaS产品可以通过PLG（产品驱动增长）实现轻模式出海。

群核科技的出海具有一些偶然性。随着酷家乐这个产品积累越来越多的用户后，很多海外用户使用一系列翻译软件以及Google来使用酷家乐。于是2019年群核科技开始尝试出海业务，产品叫COOHOM，到目前国际化业务增长迅速，已经覆盖200多个国家和地区。

COOHOM很快获得了一批海外的重要标杆家居企业。标杆客户的获得对拓展海外业务至关重要，一方面优质客户意味着优质需求，对产品功能有正向反馈价值。另一方面，不同于商品销售，SaaS产品的交易存在更大的信任成本问题。标杆客户的获得有助于做好海外用户的信任问题。在这个过程中，企业还需要着重解决用户数据隐私和安全合规等问题。

出海不是简单的复制国内的打法，简单把国内成熟的一套机制产品拿到海外市场，它不一定会受欢迎，因此要做好本地化服务，组建当地的团队做好协同工作。不同国家和地区的团队建设要考虑当地企业的发展阶段，以及海外客户的获客逻辑等等。

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