海底捞部分门店停业整合，会像星巴克那样王者归来吗？

11月5日，海底捞发布公告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。并且此次闭店不裁员，将在集团内妥善安置相关门店的员工及管理层。一时间，各种唱衰海底捞的言论甚嚣尘上。难道“行业标杆”海底捞真的开始走下坡路了？

其实也难怪业内有不少唱衰的声音，毕竟海底捞此前即便是面对疫情的冲击，都丝毫没有停下扩张的脚步。自2017年开始，海底捞门店就以60%-70%左右的增速迅猛扩张。疫情之前的五年，海底捞的净利润由2.73亿元飙升至23.45亿元，年化复合增长率高达71%。盈利数据不断提升的背后，便是持续增加的门店数量。疫情期间，整个餐饮行业一片惨淡，海底捞的门店数量依旧在持续扩张：一年净开店量达到530家，这也是海底捞仍被资本市场持续看好的原因之一。

当前的海底捞正处于股价下跌的风波中，而在明知关店可能会导致巨大损失的前提下，海底捞却依然坚持关店收缩。究竟是出于怎样的考量，让海底捞如此剑走偏锋？

剑走偏锋的，不止“海底捞”

原本关店这件事，在餐饮界其实并不少见，像咖啡巨头星巴克在这一方面就很有“发言权”。

与海底捞一样，星巴克得益于强大且较完整的全球供应链和雄厚的资金基础，其店面扩张的速度极其迅猛。目前星巴克在华已有四千多家门店，这也成为了星巴克的“护城河”，开店越多，规模效应越强。在星巴克稳坐第一的这些年，虽然不断有竞争对手出现，比如国外的costa、漫咖啡，以及国内的雕刻时光、上岛咖啡、瑞幸咖啡等等，但都没有对星巴克真正造成多大威胁。

按理说，面对这般市场格局，星巴克借助资本力量快速扩张店面似乎才是”正道”。但令人意外的是，星巴克却在一次又一次的关店和停业中，探索全新的“餐饮管理”模式。这几年星巴克虽然也关闭了不少门店，但其在数字化业务却在加速发展。特别是2020年，星巴克迎来关店潮的同时，其数字业务覆盖了1350万+活跃会员，营收占比超26%。

星巴克此前的开店模式一直相对较重，每家门店对流量、周边消费群体、装修环境都有很高的要求。星巴克想要巩固自身在国内咖啡市场的地位，控制成本其实非常关键，这是星巴克加大数字化业务布局力度的原因。而频繁关店，其实也是为了把资金用在“刀刃”上。

比尔盖茨曾说，企业要永远保持危机感，微软离破产永远只有18个月。在餐饮界，自我革新更是一种宿命。市场环境总是有太多的变量，能像星巴克一样居安思危的企业实在不多。在这一点上，星巴克与海底捞冥冥之中也有很多相似之处。

按下暂停，静待王者归来

海底捞选择在极速扩张的当下按下暂停键，其实也有自己的考量。

除了闭店300家，同时海底捞也将开展“啄木鸟计划”，由海底捞执行董事、副首席执行官杨利娟全权负责，持续关注经营业绩不佳门店，包括海外门店，果断采取措施进行整合。同时，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，持续大力推进员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神。以及适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

不难看出，关于这次调整有一个重点：关停的仅仅是经营未达预期的门店。信中提及了因快速扩张造成经营未达预期的几个表现：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

也就是说，这次海底捞关停门店的目的，其实主要是管理方面的升级。无论是门店还是供应商环节，严格加强内部的生产流程规范和核査力度，并在门店端加强对员工的培训，严格按照规范操作，都是为未来发展的打好基石。此次调整是对管理体系的查缺补漏，也是持续优化的信号。

有数据显示，我国有半数左右的火锅餐饮企业活不过5年，约3成的火锅餐饮企业在2年内倒闭。在火锅市场竞争极其激烈的当下，海底捞却依然是“独此一家”的存在，就是赖于其起家的优势——管理。但在快速扩张的同时，即使是小瑕疵，也难免会被放大。所谓“船大难掉头”，海底捞选择在这个时候进行大幅度关店进行整改，为的就是放缓脚步，趁早调整好自己的步调和节奏。

也许对海底捞来说，股价不代表什么，快速开店不代表什么，甚至关店也不能代表什么。能否把差异化优势发挥到极致，做到持续盈利，那才是关键。按下暂停键的海底捞，到底能否王者归来？让我们拭目以待。

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